股權激勵制度(什么是股權激勵制度的內(nèi)容)
股權擁有者享受的權利
股權激勵的學術定義為：一種使經(jīng)營者獲得公司一定的股權，讓其能夠享受股權帶來的經(jīng)濟效益與權利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而激勵其勤勉盡責地為企業(yè)公司長期發(fā)展服務的激勵方法。
話說得很漂亮，但是沒什么用？
現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展不只是激勵經(jīng)營者，還有C端用戶，上下游渠道，甚至還有同行業(yè)，所以股權激勵的學術定義太狹隘、太學院派。
企業(yè)實際操作中，對股權激勵的理解應該如下：
通過內(nèi)部公司管理及外部資本市場的合理運作，將員工的財富、未來的財富、企業(yè)上下游的財富、以及VC/PE等投資機構(gòu)的財富平滑整合，在企業(yè)平臺上建立起一套與各方關聯(lián)人利益共贏的機制。
股權激勵的準備
兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五（五事），校之以計（七計），而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。
一曰道：我們做的是什么樣的事業(yè)？
二曰天：我們的客戶是什么樣的人群？
三曰地：我們的行業(yè)有什么政策？競爭如何？
四曰將：由誰來負責項目的操盤？有哪些團隊成員？
五曰法：分配規(guī)則？進入退出機制？考核標準？
股權激勵十定藝術
以上表格中比較難理解的如下：
定目標
不只是制定公司總體目標，更要制定各個部門年度工作的目標，甚至是被激勵對象的個人工作目標。
部門目標制定的要素
1、獨立核算（以部門或業(yè)務板塊為經(jīng)營單位，單獨計算）
2、數(shù)字詳實（營業(yè)額、客戶數(shù)量、訂單數(shù)量、回款比例）
3、步步分解（年度細化至月度、部門細化至個人）
4、階梯法則（完成得越多，獎勵得越多）
5、公眾承諾（如未完成，愿意接受何種懲罰）
定對象
內(nèi)部：
核心高管（總經(jīng)理、部門負責人、項目負責人）
業(yè)務團隊（銷售團隊、市場部門、營銷中心）
后勤支持（研發(fā)團隊、客服團隊、運營行政）
種子選手（儲備干部、新進精英）
昨日黃花（創(chuàng)業(yè)元老、功勛舊臣）
外部：
合作機構(gòu)（供應商、經(jīng)銷商）
投資機構(gòu)（天使投資、風險投資、私募股權）
忠實客戶（重復購買、介紹新客）
股權激勵分配常見問題
每個人都說自己重要，究竟如何區(qū)分？ 工作性質(zhì)和工作范圍完全不同的職位，怎么比較才算合理？ 同一職務級別（如：各部門經(jīng)理）對企業(yè)的價值都是一樣的嗎？ 有些員工雖然職位不高，但過去給企業(yè)創(chuàng)造很大貢獻，咋辦？ 股份給出去了，員工不勝任或完不成目標咋辦？……
傳統(tǒng)方法存在的缺陷
在職務數(shù)量太多時難以一一比較 對于一些性質(zhì)不同的職務，難以直接比較 對于眾多的崗位，難以確定統(tǒng)一的比較標準和權重 其評價結(jié)果太過籠統(tǒng)，缺少細化、量化的表征 一人多崗或多職，不知道以那個為準 老板因素如何考慮雙因素價值評估法
東方的人文管理和西方的科學管理的結(jié)合，過去的貢獻，現(xiàn)在的身份及未來的價值結(jié)合。
職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”。
崗位評估原則：
由上至下 不可評估自己的職位 評估的是職位而不是任職者本人 對職位的產(chǎn)出只看正常情況，不能估計過高或過低 按職位說明書描述的內(nèi)容 評估小組內(nèi)部對標準的理解、解釋要始終如一 檢驗內(nèi)部平衡 邊評估、邊溝通，掌握職位的本質(zhì)特征
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