股權(quán)激勵(lì)制度(什么是股權(quán)激勵(lì)制度的內(nèi)容)
股權(quán)擁有者享受的權(quán)利
股權(quán)激勵(lì)的學(xué)術(shù)定義為：一種使經(jīng)營(yíng)者獲得公司一定的股權(quán)，讓其能夠享受股權(quán)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益與權(quán)利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而激勵(lì)其勤勉盡責(zé)地為企業(yè)公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的激勵(lì)方法。
話說(shuō)得很漂亮，但是沒(méi)什么用？
現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展不只是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者，還有C端用戶(hù)，上下游渠道，甚至還有同行業(yè)，所以股權(quán)激勵(lì)的學(xué)術(shù)定義太狹隘、太學(xué)院派。
企業(yè)實(shí)際操作中，對(duì)股權(quán)激勵(lì)的理解應(yīng)該如下：
通過(guò)內(nèi)部公司管理及外部資本市場(chǎng)的合理運(yùn)作，將員工的財(cái)富、未來(lái)的財(cái)富、企業(yè)上下游的財(cái)富、以及VC/PE等投資機(jī)構(gòu)的財(cái)富平滑整合，在企業(yè)平臺(tái)上建立起一套與各方關(guān)聯(lián)人利益共贏的機(jī)制。
股權(quán)激勵(lì)的準(zhǔn)備
兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五（五事），校之以計(jì)（七計(jì)），而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。
一曰道：我們做的是什么樣的事業(yè)？
二曰天：我們的客戶(hù)是什么樣的人群？
三曰地：我們的行業(yè)有什么政策？競(jìng)爭(zhēng)如何？
四曰將：由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的操盤(pán)？有哪些團(tuán)隊(duì)成員？
五曰法：分配規(guī)則？進(jìn)入退出機(jī)制？考核標(biāo)準(zhǔn)？
股權(quán)激勵(lì)十定藝術(shù)
以上表格中比較難理解的如下：
定目標(biāo)
不只是制定公司總體目標(biāo)，更要制定各個(gè)部門(mén)年度工作的目標(biāo)，甚至是被激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人工作目標(biāo)。
部門(mén)目標(biāo)制定的要素
1、獨(dú)立核算（以部門(mén)或業(yè)務(wù)板塊為經(jīng)營(yíng)單位，單獨(dú)計(jì)算）
2、數(shù)字詳實(shí)（營(yíng)業(yè)額、客戶(hù)數(shù)量、訂單數(shù)量、回款比例）
3、步步分解（年度細(xì)化至月度、部門(mén)細(xì)化至個(gè)人）
4、階梯法則（完成得越多，獎(jiǎng)勵(lì)得越多）
5、公眾承諾（如未完成，愿意接受何種懲罰）
定對(duì)象
內(nèi)部：
核心高管（總經(jīng)理、部門(mén)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)中心）
后勤支持（研發(fā)團(tuán)隊(duì)、客服團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)行政）
種子選手（儲(chǔ)備干部、新進(jìn)精英）
昨日黃花（創(chuàng)業(yè)元老、功勛舊臣）
外部：
合作機(jī)構(gòu)（供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商）
投資機(jī)構(gòu)（天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、私募股權(quán)）
忠實(shí)客戶(hù)（重復(fù)購(gòu)買(mǎi)、介紹新客）
股權(quán)激勵(lì)分配常見(jiàn)問(wèn)題
每個(gè)人都說(shuō)自己重要，究竟如何區(qū)分？ 工作性質(zhì)和工作范圍完全不同的職位，怎么比較才算合理？ 同一職務(wù)級(jí)別（如：各部門(mén)經(jīng)理）對(duì)企業(yè)的價(jià)值都是一樣的嗎？ 有些員工雖然職位不高，但過(guò)去給企業(yè)創(chuàng)造很大貢獻(xiàn)，咋辦？ 股份給出去了，員工不勝任或完不成目標(biāo)咋辦？……
傳統(tǒng)方法存在的缺陷
在職務(wù)數(shù)量太多時(shí)難以一一比較 對(duì)于一些性質(zhì)不同的職務(wù)，難以直接比較 對(duì)于眾多的崗位，難以確定統(tǒng)一的比較標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重 其評(píng)價(jià)結(jié)果太過(guò)籠統(tǒng)，缺少細(xì)化、量化的表征 一人多崗或多職，不知道以那個(gè)為準(zhǔn) 老板因素如何考慮雙因素價(jià)值評(píng)估法
東方的人文管理和西方的科學(xué)管理的結(jié)合，過(guò)去的貢獻(xiàn)，現(xiàn)在的身份及未來(lái)的價(jià)值結(jié)合。
職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”。
崗位評(píng)估原則：
由上至下 不可評(píng)估自己的職位 評(píng)估的是職位而不是任職者本人 對(duì)職位的產(chǎn)出只看正常情況，不能估計(jì)過(guò)高或過(guò)低 按職位說(shuō)明書(shū)描述的內(nèi)容 評(píng)估小組內(nèi)部對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解、解釋要始終如一 檢驗(yàn)內(nèi)部平衡 邊評(píng)估、邊溝通，掌握職位的本質(zhì)特征
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