對(duì)象是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的關(guān)鍵和非常重要的部分，股權(quán)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿應(yīng)該落實(shí)到每一個(gè)激勵(lì)對(duì)象身上。

股權(quán)激勵(lì)的目的是讓每一個(gè)激勵(lì)對(duì)象更加努力，提高企業(yè)績(jī)效。因此，激勵(lì)對(duì)象的選擇是股權(quán)激勵(lì)成功的前提。激勵(lì)對(duì)象選對(duì)了，激勵(lì)的目的就成功了一半。

一般要從企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)職位人的價(jià)值評(píng)估、企業(yè)的未來(lái)規(guī)劃等方面來(lái)確定企業(yè)的激勵(lì)對(duì)象。

1、企業(yè)所處行業(yè)

企業(yè)所處的行業(yè)是對(duì)激勵(lì)對(duì)象的規(guī)模和比例影響較大的因素。企業(yè)分為知識(shí)型、資本型和勞動(dòng)密集型。不同的行業(yè)有不同的股權(quán)激勵(lì)模式，差別很大。在知識(shí)型企業(yè)中，企業(yè)結(jié)構(gòu)更加扁平化。管理層少，激勵(lì)者通常數(shù)量多，往往達(dá)到50%以上。而制造業(yè)等傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型企業(yè)，由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)多，通常激勵(lì)的人比例較低，往往不到5%。

2、企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展階段不同，對(duì)不同類型員工的依賴程度也有較大差異。初創(chuàng)型企業(yè)往往更依賴核心技術(shù)骨干，成長(zhǎng)型企業(yè)更注重營(yíng)銷和管理人才，高層次的決策者對(duì)成熟期企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這個(gè)階段的概念也是對(duì)策略的粗略劃分，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷變化的過(guò)程，往往沒(méi)有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)區(qū)分各個(gè)階段。所以要人為的抓住重點(diǎn)。

3、企業(yè)崗位人員

人崗結(jié)合，首先激勵(lì)的對(duì)象是人，尤其在起步階段，關(guān)鍵人物往往身兼數(shù)職，貢獻(xiàn)巨大。在企業(yè)初創(chuàng)階段，評(píng)價(jià)一個(gè)激勵(lì)對(duì)象的可量化標(biāo)準(zhǔn)并不多。在企業(yè)成熟期，由于崗位價(jià)值評(píng)價(jià)與績(jī)效評(píng)價(jià)高度規(guī)范的結(jié)合，此時(shí)的激勵(lì)對(duì)象不得不更加明顯地考慮崗位的權(quán)重。兩者都要定量和定性結(jié)合起來(lái)。以定量為標(biāo)準(zhǔn)，定性為補(bǔ)充。

4、企業(yè)未來(lái)規(guī)劃

立足當(dāng)下，放眼未來(lái)。股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是面向未來(lái)的。考慮當(dāng)下的不可替代性和關(guān)鍵性，著眼未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造的預(yù)期。雖然要考慮過(guò)去的歷史貢獻(xiàn)，但不是以過(guò)去的歷史貢獻(xiàn)為主導(dǎo)。與過(guò)去相比，它更注重激勵(lì)對(duì)象給企業(yè)創(chuàng)造的未來(lái)價(jià)值。這說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是企業(yè)的關(guān)鍵人力資本。

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